Historia de Just In
Time.
El
Justo a Tiempo gano importancia mundial en los años 70, pero algo de su
filosofía data de comienzo de 1900 en Estados Unidos. Henry Ford utilizo concepto
Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas ensambles móviles para fabricar
automóviles. Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utilizo la parte
inferior de los cajones de empaque de los asientos como tableros del piso de
los vehículos.
Una vez terminada la segunda Guerra mundial las empresas Estados Unidenses estaban
ganando abrumadoramente el liderazgo en los mercados. Por un lado la demanda
reprimida por el conflicto bélico y por otro, ser el único país que habiendo participado en el conflicto no sufrió
daños en su estructura productiva, le confiera el privilegio de satisfacer gran
parte de esa demanda interna y externa.
Los
sistemas productivos de Japón y Europa se estaban reconstruyendo de lo
acontecido un tiempo atrás. A ello debía sumarse con una muy mala reputación en
materia de calidad, a lo cual se debe agregar el hecho de que sus empresarios
desconocían completamente las características del mercado norteamericano.
Aun
que los elementos de Justo a tiempo comenzaron
a ser utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, los
numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a
Tiempo surgen en las funciones de
aprovisionamientos de los astilleros Japoneses. El exceso de capacidad de los
fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de
barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus
proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con los
reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de
suministro (Justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, empezaron a
exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta
forma de trabajar en sus operaciones internas. Así mismo, en los astilleros
japoneses se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de reducción de
tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituiría el
origen de buena parte de las técnicas justo a tiempo actuales.
Creador
W.
Edwards Deming (1900 – 1993) Nació en
Wyoming, Estados Unidos, al inicio de su carrera se dedico a trabajar
sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los estados
Unidos, a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por
parte de los aliados provoco que las empresas Norte Americanas se orientaran a la producción en masa
satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado,
dejando de lado las ideas de Deming y otros precursores. Las autoridades
Japonesas vieron en los trabajos de este
estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había
quedado el país tras su derrota militar. Japón desarrollo los planteamientos de
Demimg, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo Nacional. En
1950 W Edwards Deming visito la nación Nipona, invitado por la JUSE (Unión de
científicos e Ingenieros Japoneses) Dando una serie de conferencias. A dichas
conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivo de empresas. Los textos se
repartieron entre miembros de la JUSE quien los uso para crear las bases sobre
las que instaurar el premio Deming que se convoco un año después, premiando a
aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su interés en implementar la calidad
Concepto
La
filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se
requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos
del sistema.
El
JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones
en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la
planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de
los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los
recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
Una
definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:
«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,
en el momento en que se necesitan».
Objetivos
Así,
el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del
despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de
soluciones para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias,
como son:
Sobreproducción
(fabricar más productos de los requeridos)
Operaciones
innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de productos o
procesos)
Desplazamientos
(de personal y de material)
Inventarios,
averías, tiempos de espera, etcétera.
El
concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de
la filosofía JIT:
El
enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de que sus
consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza
mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema
productivo.
La
desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan
a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de
actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.
Metodología
Líneas
de modelos mezclados Según esta configuración, la fabricación de distintos
artículos se realiza en una sola línea, en vez de utilizar varias líneas
especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo de una línea debe
estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de diferentes
artículos.
Líneas
de fabricación en forma de u: fabricación celular En su intento de simplificar
la fábrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo que se simplifiquen los
flujos de material.
Para
poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores,
la disposición que se ha mostrado más adecuada es distribuir los equipos de las
líneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la línea
están juntos.
Nivelado
de la producción El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la
producción a la demanda se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es
reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o
producto.
El
nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de
producción, de forma que se mantenga aproximadamente constante.
Sistemas
de información PULL Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan
por la utilización de sistemas de producción tipo push (o de empuje). Esta
forma de producción genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las
órdenes de aprovisionamiento y producción, que se controlan mediante un sistema
de información centralizado.
Así,
la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los
correspondientes procesos posteriores.
Así,
la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los
correspondientes procesos posteriores.
Como
contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT se utilizan
sistemas de información pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de
material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso
precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material consumido por el proceso
posterior.
En
los sistemas de producción JIT este sistema de señales más difundido es el de
las tarjetas Kanban.
Sistemas
de aprovisionamiento JIT Las características de los sistemas productivos JIT
obligan a los suministradores de materias primas y componentes a programas con
entregas muy exigentes. Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con
varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de material sean
considerados como parte del sistema de producción, y que se establezca un trato
de cooperación que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello,
la calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una práctica muy
difundida en los sistemas de producción JIT.
Ventajas y Desventajas del JUST IN TIME
Ventajas
·
Reduce los niveles de
inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como
consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras,
de financiación de las compras y de almacenaje.
·
Minimiza pérdidas por causa
de suministros obsoletos.
·
Permite (exige) el
desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
·
Acortamiento del tiempo de
entrega, entre otras.
Desventajas
·
El peligro de problemas,
retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos
y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.
·
Limita la posibilidad de
reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque,
dependiendo de la relación con el suministrador, esta desventaja se puede
mitigar.
Edwards Deming
Edwards
Deming nació el 14 de Octubre de 1900 y falleció el 20 de diciembre de 1993, su
infancia y juventud estuvo alejada de los lujos y comodidades más bien fue una
vida de esfuerzo, y siempre se caracterizo por la inteligencia que se decía que
el dotaba.
En
EE.UU se propuso mejorar la calidad de las fabricas en el periodo de la Segunda
Guerra mundial ya que en ese tiempo la mayoría de la mano de obra era mujer, a
los hombres los habían preparado para enfrentar lo que se venía.
Además
Deming pensó en 14 puntos los cuales se denominaron “Los 14 puntos de Deming”
de los cuales nombraremos algunos:
1.-
Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios
2.-
Adoptar la nueva filosofía
3.-
No depender más de la inspección masiva
4.-
Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
5.-
Instituir el liderazgo
6.-
Desterrar el temor
7.-
Tomar medidas para lograr la transformación
Por
otro lado también planteo las 7 enfermedades de la gerencia, de las cuales
mencionaremos algunas:
1.-
Falta de constancia en el propósito
2.-
Movilidad de la Gerencia
3.-
Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles
Los
japoneses crearon un premio el cual fue llamado “El Premio Deming”, el cual el
mismo Deming propuso que fuera un reconocimiento para la empresa que mostrara
un buen comportamiento en la constancia de mejora de la calidad.
Hoy
el ciclo PHVA, Planear, Hacer, Verificar y Actuar se
denomina “circulo Deming” en su honor.
El Control Total de Calidad (TQC)
El
control de calidad llevado a cabo a lo largo y ancho de la compañía (CWQC) es
el concepto de “Control Total de Calidad (TQC)”. TQC fue introducido en Japón
vía a los Estados Unidos, pero en Japón no fue aceptado como un aprendizaje
para la investigación por parte de especialistas, sino que fue utilizado como
una herramienta concreta para la administración corporativa a través de la cual
diera frutos.
La
letra “T” de TQC también significa “Alto (Top)” lo cual implica que el “TQC” no
puede avanzar exitosamente a menos que la Alta dirección o jerarquía mas alta
de una empresa asuma el liderazgo en las actividades de aseguramiento de
calidad. La letra “T” también denota “total” o la necesidad de la participación
de todos en la compañía en actividades de aseguramiento de calidad. Finalmente,
hay también otro significado del término “total”, que dice: a menos que todos
los elementos que comprendidos en los siguientes conceptos de TQC sean llevados
a cabo en forma “total” o en su conjunto, los máximos efectos del TQC no pueden
ser esperados:
TQC
= (control de calidad por todos los departamentos.) X [(control y despliegue de
políticas X control diario) x (administración funcional + administración
departamental) + (actividad de círculos de QC)]
Cuando
se introduce el concepto de TQC, será vital aclarar explícitamente los
objetivos, o los objetivos meta de los avances de las actividades de TQC.
Después, las actividades a ser desempeñadas para promover las actividades de
TQC deben ser aclaradas explícitamente para la participación a lo largo y ancho
de toda la compañía.
Elementos del TQC.
Los
elementos del TQC consisten de lo siguiente, y será necesario reconocer y
entender en su totalidad estos temas para obtener los mas satisfactorios
resultados:
(1)
Dar importancia a los clientes
·
Orientación de mercado (el
mercado es central)
·
Orientación a los procesos
subsecuentes (el siguiente proceso es el cliente)
·
Orientación de fuentes
(seguimiento exhaustivo de causas)
(2)
Uso de métodos estadísticos y de QC
·
Orientación hacia los hechos
(controles basados en los hechos)
·
Orientación por prioridades
(determinar los niveles de prioridad)
·
Orientación hacia la
impropiedad (verificar a través de dirigir la atención sobre la “disparidad”)
(3)
Dar importancia a la evaluación en su conjunto.
·
Orientación hacia la
totalidad de los departamentos (girar el ciclo PDCA a través de la
participación de todos los departamentos)
·
Orientación a los procesos
(creación de calidad a través de todos los procesos)
·
Orientación de la
participación de todos en la compañía (creación de ambientes de trabajo
placenteros a través de las actividades de Círculos de QC)
El
representante emblemático del movimiento del control de calidad en Japón es el
DR. Kaoru Ishikawa Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición
industrial, se graduó en la universidad de Tokio el año 1939 en química
aplicada. De 1939
a 1947
trabajó en la industria y en el ejército.
Fue profesor de ingeniería en la misma
universidad, donde comprendió la importancia de los métodos estadísticos, ante
la dispersión de datos, para hallar consecuencias.
Trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con las estrategias de desarrollo nacional. Se incorpora a la
JUSE (unión Japonesa de Científicos e ingenieros) esta organización se da a la
tarea de desarrollar y difundir las ideas del control de calidad en todo el
país
En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de A partir
de 1949,
participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces calidad
estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE, como resultado
de su visita se crea el premio Deming
Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a
profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería
de la misma universidad.
En 1952
Japón entró en la ISO
(International Organization for Standardization), asociación internacional
creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y
productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de
la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón.
Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American
Society for Quality Control).
Murió en el año 1989.
Fue él quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad
japoneses y occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hipótesis
principal fue que aspectos como que su país consta de una sociedad vertical,
además de no haber sido influenciados por el taylorismo, las diferencias de
escritura, la educación y la religión fueron claves en el éxito japonés en el
control de calidad.
Él indica que el CTC (Control Total de Calidad)
en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos
directivos hasta los empleados más bajos.
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos
prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer
diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El
Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para
encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en
la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el
control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, más
que por los métodos estadísticos de estudio.
También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría
utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.
El diagrama de Ishikawa, también
llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal
o diagrama causal, se trata de un diagrama
que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez,
que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX
en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son;
calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el
licenciado en química japonés Dr.Kaoru
Ishikawa en el año1943
Cree que la comunicación
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas
resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación
de calidad en producción.
Este diagrama causal es la representación gráfica de las
relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que
intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama
causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el
proceso, y las salidas o outputs de un sistema
(causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema
de control.
El
problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad
de productos y servicios, fenómenos sociales, organización,
etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un
pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas
participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas
que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que
representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa
primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de
causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis
participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que
mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de
ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un
resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema,
con lo que puede ser posible la solución del mismo.
Para empezar, se decide qué característica de
calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes
pasos:
1. Hacer
un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o
efecto.
3. Escribir las categorías que se consideren
apropiadas al problema: máquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes
y se aplican en muchos procesos.
4. Realizar una lluvia de
ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada
categoría.
5. Preguntarse ¿Por qué? a cada causa, no más
de dos o tres veces. ¿Por qué no se dispone de tiempo necesario? ¿Por qué no se
dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto?
6. Empezar por enfocar las variaciones en las
causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.
CAUSAS Y
ESPINAS
Para crear y organizar las espinas de un
diagrama, hay que considerar lo siguiente:
1. Todas las espinas
deben ser causas posibles.
2. Todas las causas deben ser presentadas en
las vías que indiquen cómo se relacionan con el problema.
3. La disposición de las espinas debe
reflejar las relaciones entre las causas
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad
a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y
lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad
de administración, la compañía en sí y la vida personal.
Los resultados de este enfoque son:
1.
La calidad del producto es mejorada y
uniforme, se reducen los defectos.
2.
Se logra una mayor confiabilidad hacia la
empresa.
3.
Se reduce el costo.
4.
Se incrementa la cantidad de producción, lo
cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas.
5.
El trabajo de desperdicio y el retrabajar se
reducen.
6.
Se establece y se mejora una técnica.
8.
Se racionalizan los contratos entre vendedor
y cliente
9.
Se amplia el Mercado de operaciones.
10.
Se mejoran las relaciones entre
departamentos.
11.
Se reducen la información
y reportes falsos.
12.
Las discusiones son más libres y
democráticas.
13.
Las juntas son más eficientes.
14.
Las reparaciones e instalación de equipo son
más realistas
15.
Se mejoran las relaciones humanas.
La
filosofía
de Ishikawa se resume en:
·
La calidad empieza y termina con educación.
·
El primer paso en calidad es conocer las
necesidades de los clientes.
·
El estado
ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.
·
Es necesario remover las raíces y no los
síntomas de los problemas.
·
El control de calidad es responsabilidad
de toda la
organización.
·
No se deben confundir los medios con los objetivos.
·
Se debe poner en primer lugar la calidad, los
beneficios financieros vendrán como consecuencia.
·
La Mercadotecnia
es la entrada y éxito
de la calidad
·
La Alta Administración no debe mostrar
resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.
·
95% de los problemas de una empresa se pueden
resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.
·
Los datos sin dispersión son falsos.
Practicar el Control de Calidad es
desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el
más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Kaoro Ishikawa “Calidad Total es cuando se logra un
producto que es económico, útil &
satisfactorio para el consumidor”.
MASAAKI IMAI
Masaaki
Imai (Tokyo, 1930) es conocido en el mundo por ser el padre de la filosofía
Kaizen (la mejora continua). Se licenció en la Universidad de Tokio en 1955, e
hizo el trabajo de graduación en relaciones internacionales. Desde el 1950
trabajó durante cinco años en Washington, D.C. en el Japanese Productivity Center,
donde guiaba a grupos de gente de negocios de Japón por las plantas más
importantes de EEUU. En 1962 fundó la Cambridge Corp., una firma internacional
de reclutamiento de ejecutivos basada en Tokio. Como consultor visitó más de
200 compañías extranjeras y joint-ventures en Japón, reclutando y gestionando
personal, desarrollando ejecutivos y realizando estudios de organización de la
empresa. Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan Federation of
Recruiting and Employment Agency Associations.
Durante más de 20 años analizó los sistemas de
producción y de trabajo de las empresas japonesas y estudió aquellas claves de
gestión que formaron parte de la reconstrucción de la economía nipona tras la
II Guerra Mundial y tras la crisis mundial del petróleo en 1973. Estas crisis,
que afectaron con dureza a la industria de los países desarrollados, parecieron
no afectar a grandes compañías niponas.
El
objetivo que perseguía con el estudio era determinar cuáles eran los conceptos
esenciales que definían el modelo japonés y lo diferenciaban del occidental. No
buscaba técnicas de gestión, ni modelos industriales específicos, ni sistemas
de implantación de innovaciones. Estaba convencido de que el éxito japonés
obedecía más bien a la interiorización de una serie de principios filosóficos
que las técnicas de gestión desarrolladas durante los años 50 en las empresas
japonesas habían introducido y que tanto empresarios como trabajadores habían
hecho suyas como algo natural.
En 1986
funda el KAIZEN® Institute que se dedica al trabajo de consultoría para
implementar la “mejora continua” en las empresas, de forma que a través de la
aplicación del sistema de gestión Kaizen consigue incrementar los beneficios de
empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos.
A
publicados libros como Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa
(1986) segundo libro, Gemba Kaizen, Como implementar Kaizen en el lugar de
trabajo (1997), completa el éxito del primero y eleva el método Kaizen desde
los planteamientos teóricos a los de su aplicación práctica. Este acercamiento
práctico a la filosofía Kaizen contribuye a su expansión mundial.
RECONOCIMIENTO
MUNDIAL
Masaaki
Imai ha sido reconocido en el mundo de los negocios con distinciones en
reconocimiento de su inmensa contribución en la eficacia y productividad
empresarial a través de la aplicación de la filosofía de mejora continua.
Actualmente
el padre del Kaizen vive en una permanente gira mundial impartiendo
conferencias sobre la filosofía en universidades, instituciones y empresas.
También imparte cursos sobre cómo aplicar el Kaizen, sus conceptos y sus
herramientas como un sistema total para las organizaciones y cómo integrarlo
dentro de las estrategias empresariales.
Kaizen:
“Cambio
a mejor” o “mejora” en japonés.
La
palabra kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses; kai que
significa cambio y zen que quiere decir bondad.
Su
metodología de aplicación es conocido como la M.C.C.T: La Mejora Continúa hasta
la Calidad Total.
La
esencia del Kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento. Más
Aun, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la
organización alta administración, gerentes y trabajadores-.kaizen es asunto de
todos. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se
trata de la filosofía asociada a casi todos los sistemas de producción
industrial en el mundo. La filosofía kaizen supone que nuestra forma de vida sea
nuestra vida en el trabajo. Vida social o vida familiar merece ser mejorada de
manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
“Hoy
Mejor Que Ayer, Mañana Mejor Que Hoy” es la base milenaria y su significado es
que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está
implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Kaizen
es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento.
Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego
satisfacerlas y superarlas.
Debemos
entender que kaizen es un camino, un medio y no un objetivo en sí mismo, es una
manera de hacer las cosas, una forma de
gestionar la organización.
KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN
La
percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales el
mantenimiento y el mejoramiento.
Un
trabajador no especializado que trabaja en una maquina, puede dedicar todo su
tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser mas
eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento .empieza a contribuir
con mejoras en la forma de hacer su trabajo, a través de sugerencias.
A
los ingenieros de las plantas japonesas
se les previene, no habrá ningún
progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el
tiempo si no se reconoce ningún problema dice Maasaki Imai Tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento la
complacencia es el peor enemigo de
kaizen
10 principios Kaisen
1. Concentración
en los Clientes
El
fundamento principal del Kaizen es el enfoque hacia el largo plazo en lo
referente al cliente, por lo que resulta inexorable, que todas las actividades
apunten hacia la felicidad del cliente. El Kaizen no permite términos medios;
la organización ofrece productos de calidad o no los ofrece, ya sean éstos
bienes o servicios. Como no existe diferencia entre un producto de calidad y un
servicio de calidad, esta última está indisolublemente unida a toda la cadena o
el proceso de manufactura-venta-servicio. Una pauta en este sentido, es que el
cuidado al consumidor o usuario de un producto, también debe estar incluido en
el enfoque básico de toda la gestión.
2. Mejorar
Continuamente
Las
organizaciones Kaizen nunca se detienen en la búsqueda de más y mayores
mejoras, una vez que se ha iniciado la “fiebre” del Kaizen. Cada avance será
incorporado a las formas de perfeccionamiento en el proceso Diseño –
Manufactura – Gerencia, como estándar de desempeño nuevo y formal. Cada “cambio
bueno” podrá registrarse en los manuales de operaciones, no como una mera
novedad, sino como un patrón por medio del cual se evaluará cada nuevo
mejoramiento. Sin embargo, este estándar sólo durará el tiempo que se requiera
para que aparezca otra mejora o cambio bueno.
3.
Aceptación abierta y humilde de los problemas
Esta
apertura se puede comparar con lo que muchas veces ocurre con organizaciones,
en las cuales los problemas además de que no se admiten, se ocultan; resultando
que el manejo de los mismos, se hará en forma solapada por no decir
conspirativa. O tal vez sólo por un “grupito” o tribu que excluirá a personas,
que por no estar involucradas en los problemas, podrían aportar ideas y
soluciones innovadoras desde el lado afuera. En todas las organizaciones
existen problemas y las que son Kaizen no son la excepción. En éstas, los
problemas forman parte de su cultura, se da el apoyo suficiente y, son
analizados por todos los integrantes de un equipo, departamento, o toda la
organización; aprovechando al máximo las propuestas de soluciones provenientes
de distintos sectores.
El
“espíritu Kaizen”, exige sin lugar a dudas, una gerencia valiente para
compartir la base y estructura de su autoridad, poder y jerarquía. Por otra
parte, también se le exige que maneje la organización en donde se rumora la
existencia de problemas, y en la cual, LA CULPA, y las indirectas nublan la
VISIÓN CORPORATIVA
4.
Reducción/Eliminación de barreras
Normalmente,
en una organización Kaizen, existen menos barreras y/o divisiones funcionales
como en las que no lo son. Asimismo, hasta las áreas físicas de trabajo son más
abiertas, como en el caso de Japón, de tal modo que sólo en muy pocos casos los
más altos ejecutivos tienen oficinas individuales o con cubículos. Muy rara vez
se observan los símbolos tradicionales de rango o status; por el contrario, se
promueve lo “comunal” y la integración, lo que viene a reforzar el liderazgo
visible y la comunicación humana y efectiva. En occidente esto es un paradigma
difícil de resolver, y por el contrario; existe una gerencia que cada vez más
tiende a distanciarse de su propia área natural de gestión.
5.
Promoción de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo.
Independientemente
de la asociación natural por medio de elementos comunes en la gente; por
ejemplo: edad, antigüedad, amistad, Etc. la gerencia Kaizen debe promover un
ambiente para trabajar en equipo con los equipos de personas integrados
espontáneamente. Ello, induce a una “vida corporativa” y refuerza el sentido de
pertenencia cambiando el “yo” por un “nosotros” En este principio es necesario
recordar la dificultad existente en nuestro tradicional estilo accidental, en
el cual normalmente impera el individualismo que se opone al “espíritu Kaizen”
antes citado. La misma gerencia “per se” (integrantes), debe modelar ante sus
gerenciados e involucrarse en el trabajo en equipo, sin distinción de las
funciones asignadas particularmente.
Las
actuales redes electrónicas o de personas, destruyen las jerarquías rígidas,
eliminando barreras entre departamentos o divisiones porque permite que equipos
se involucren con los problemas. Estas redes proveen una plataforma de datos
permanentemente actualizados y disponibles para ser utilizados por todos. En
una organización conectada en red, el liderazgo resulta más importante que la
misma gerencia; el mando y el control, son sustituidos por LA COMUNICACIÓN. Se
origina la apertura de la información, lo cual demanda relaciones más sólidas
entre colegas, se le confiere autonomía a los trabajadores (disponen de mayor
información que requieran), y se da la debida importancia al tema de LA
CONFIANZA.
6.
Proyectos mediante equipos interfuncionales
La
práctica del Kaizen, establece una premisa, en la que ningún individuo ni
equipo que realice una sola función, poseerá necesariamente todas la
habilidades y capacidades, ni tampoco siempre será el que aporte las mejores
ideas para manejar un proyecto, así éste se relacione directamente con su
propia área o disciplina. De aquí que, las funciones que deberían estar
representadas desde el comienzo, en un equipo de proyecto multidisciplnario;
son aquellas que están directamente influidas por el proyecto en sí, durante el
resto de su vida.
Esta
premisa implica por tanto, ampliar la red tanto como lo permita la imaginación.
Por ejemplo, podría ser muy deseable incluir desde el comienzo de un proyecto,
miembros del Depto. de personal, desarrollo de recursos humanos, marketing y
ventas; en digamos, un equipo de ingeniería, al que se le ha asignado la
responsabilidad y tarea de rediseñar un producto el próximo año. Obviamente,
este equipo podrá hacer decisiones operacionales muy bien informadas y muy bien
revisadas a medida que se desarrolle el proyecto; relacionando todo con sus
propias responsabilidades, contribuyendo con ideas basadas en sus particulares
perspectivas del negocio, y que podría influir en el diseño del producto en
cuestión.
7.
Fomentar la Armonía Organizacional
El proceso
de la gestión gerencial en una organización Kaizen, es un factor de muchas
consideraciones, debido al peligro de una dedicación al logro de metas
financieras, al igual que otras organizaciones. De aquí el énfasis en este
aspecto mediante la premisa siguiente: “ si los procesos son sólidos y las
relaciones se diseñan de una manera que contemple la realización de los
trabajadores, entonces se producirán inevitablemente los resultados financieros
esperados”
Este
principio se puede entonces definir con una palabra clave, que tiene mucho peso
en el Kaizen, especialmente en las organizaciones Japonesas: ARMONÍA: la cual
se resume en el deseo y actitudes para mantener una comunicación no antagónica,
y evitar los enfrentamientos personales.
8.
Desarrollo de la Autodisciplina
Una
evidencia casi palpable y sin lugar a las dudas, es la autodisciplina de un
trabajador. El Kaizen demanda esto, no sólo por lo que se refiere a la lealtad
con el equipo de trabajo y un comportamiento autocontrolado como parte de un
orden natural de las cosas; sino también por lo que respecta al respeto por uno
mismo y por la organización. Ello indica FUERZA INTERNA, INTEGRIDAD, y
CAPACIDAD para trabajar en armonía con compañeros de trabajo y con los
clientes.
Este
principio es muy ajeno a la tradicional gerencia occidental, la cual por lo
general está poco dispuesta a una mayor identificación con la organización, que
requiere el sacrificio del tiempo social por la organización o por un gerente
individual, sin las exageraciones ampliamente conocidas.
9.
Información, información, información.
Kaizen
demanda que todos los trabajadores estén siempre bien y suficientemente
informados, en todo lo concerniente a su organización, desde el momento de la
inducción, la cual es parte determinante en el proceso de identificación con la
organización, como todo el tiempo que permanezca dentro de la misma. La idea
básica es que la actitud y el desempeño dependan de una clara comprensión y
aceptación cabal de la misión, cultura, valores, planes, resultados y prácticas
de la organización.. Sólo de esta manera se podrá tener una fuerza laboral con
conocimiento de todo lo que ocurre, y estar dispuesta a compartir éxitos y
situaciones que amerite su apoyo integral.
10.
Desarrollo integral de los trabajadores
Sólo el
desarrollo de los trabajadores hará posible la manifestación de habilidades,
destrezas y oportunidades para aplicar el conjunto de entrenamientos e
informaciones suministradas. Asimismo, mediante el entrenamiento
multifuncional, estímulo, autoridad para decidir, acceso a la fuente de datos,
retroalimentación y otras manifestaciones; los trabajadores Kaizen estarán
dotados del poder requerido para afectar directa y materialmente, tanto en sus
propios asuntos como en los de la organización. El verdadero EMPOWERMENT debe
interpretarse como la liberación del poder residente en cada trabajador, lo
cual en occidente, puede llegar a ser una ligera ventaja, por el contraste
entre el derecho de la vejez y la meritocracia, factores distintos entre
occidente y Japón.
Empresas que utilizan Just In Time y
resultados obtenidos
TOYOTA
Este
método fue desarrollado en 1970, adoptado primeramente por Toyota en las
plantas industriales por Taiichi Ohno.
Antes de la introducción del JIT, había
muchos defectos industriales para el sistema que existían en ese momento. Los
problemas que se tenían eran: Problemas de Inventario, Altos Costos, Producción
de la porción grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario
incluyeron el inventario acumulado sin usar que no sólo era improductivo, pero
también requirió mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros
problemas implícitos como almacenamiento de las partes, averías de equipo,
etc..
Para los defectos del producto, los
fabricantes supieron que un solo defecto del producto puede destruir la
credibilidad del productor. Ellos deben crear un proceso libre de defecto.
Pero
aun después de tantos años de aplicar esta filosofía en su compañía, TOYOTA
admite que todavía no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso,
la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japón, ven a esta filosofía como un
proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos
en JAT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis
gerente de asistencia técnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California,
Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la
verdadera meta del JAT, Mejorar, Mejorar, Mejorar.....
MC DONALD´S
El 15 de mayo de 1940, Dick y Mac McDonald abrieron
el primer restaurante McDonald's en San Bernardino (California), sobre la Ruta 66. El menú
consistía en 20 artículos de hamburguesas, sobre todo a la barbacoa.
Por los años 50 la prioridad de McDonald’s
consistía en entregar todo justo a tiempo y de forma totalmente higiénica.
En 1975, McDonald's decidió
incorporar el servicio McAuto. La gente puede realizar el pedido desde su automóvil,
a través de una ventanilla situada en uno de los laterales. Así, además de que
la sala esté llena el servicio es, todavía, más rápido.
En el
2010, McDonald's tiene presencia en 119 territorios y países alrededor del
mundo. Se estima que atienden a 58 millones de clientes al día en un total de
31.000 restaurantes que emplean a más de 4'7 millones de personas.
JUST IN TIME PRINTING
Es una
empresa Mexicana caracterizada por su alta calidad de impresión, Flexibilidad
de formatos, amplia gama de Materiales y por entregas Inmediatas. Esta empresa
es experta en generar imágenes desde su mismo origen hasta su procesamiento e
impresión, que puede ser en el tradicional papel fotográfico en sus diferentes
estilos, formatos y acabados, pasando sobre lonas, trovicel o tela por
mencionas alguna de las sorprendentes aplicaciones disponibles.
Los
Resultados Obtenidos por esta empresa se ven alta mente reflejados a través de
sus clientes, tales como; Coca-Cola, McDonald´s, Telmex, Gatorade. Entre otras.
Ya que Just In Time Printing realiza sus publicaciones fotográficas.
No hay comentarios:
Publicar un comentario