Como fichar a directivos de tu competencia

Como fichar a un directivo de la competencia en 9 pasos

Contratar a un profesional de la competencia puede ser la solución para tapar algunas ‘lagunas’ directivas en nuestra empresa. Pero ésta es una jugada complicada.

 

1. DEFINE EL PERFIL

- Describe el puesto, las características del proyecto y establece las competencias, habilidades y formación que debe reunir el candidato. Establece qué remuneración estarías dispuesto a pagar. Lógicamente debe ser superior a la que percibe en la empresa de la competencia.

- Ten en cuenta la cultura de la empresa y las características del equipo con el que trabajará y a quién reportará. El candidato debe ser compatible con ellos.

2. INVESTIGA EL MERCADO

- Aunque creas saber quién es quién entre tus competidores, investiga antes de lanzarte a hacer ofertas. Identifica a las personas clave de la competencia, averigua quiénes son los auténticos líderes. Hay muy buenos profesionales que están dispuestos a abandonar su empresa por estar descontentos con la misma.

- Es posible que haya ejecutivos con un gran potencial en la competencia pero que aún no ocupan puestos muy visibles. Tenlos en cuenta.

- Pregunta a expertos del sector, siempre que sean de confianza y mantengan la confidencialidad. Infórmate en revistas especializadas, foros, asociaciones profesionales y a través de Internet.

3. ELIGE TU PRESA

- Entre los posibles candidatos de la competencia, selecciona dos o tres que te parezcan idóneos para el proyecto que deseas desarrollar.
- Reúne toda la información posible sobre ellos, currículo y niveles retributivos.

- Recuerda que debes fichar a una persona con iniciativa, capacidad de liderazgo, honesta e íntegra, capaz de aprender y de desarrollar a los miembros de su equipo.

4. ENTRA EN CONTACTO

- Un alto directivo debe ser contactado por un alto directivo. Sólo debe llamar al candidato alguien que, al menos, vaya a estar a su altura jerárquica dentro de la empresa. En la práctica, si la empresa busca un director general, deberá contactar con él el presidente de la compañía. En numerosas ocasiones, el presidente no se quiere comprometer, no sabe cómo hacerlo o no tiene tiempo para buscar a los candidatos. Es una de las razones por las que entran los headhunters.

- Sé prudente. No llames directamente a su lugar de trabajo. Tendrás que descubrirte ante su secretaria, puedes molestar a tus competidores y ocasionar una situación incómoda al candidato.

- Reclutamiento online.Algunaswebcorporativas ofrecen currículos de sus empleados y su correo personal. Esta puede ser una forma de acceder a nuestro candidato. También a través de LinkedIn.

- Utiliza tu red de contactos. Conoces a más gente de la que crees y el directivo que intentas fichar es también conocido dentro del sector. Utiliza a tus directivos y consejeros de confianza para que hagan el primer contacto. Es muy posible que tu candidato haya trabajado con ellos o tengan algún amigo común.

- Lugares comunes. Aprovecha los foros, reuniones del sector, asociaciones, conferencias, cursos y cualquier oportunidad para contactar con el candidato (campos de golf o carreras de motos).

- Échale imaginación. Mike Johnson, en su libro La batalla por el talento empresarial, contaba que el presidente de una compañía portuguesa averiguó dónde comía habitualmente el directivo que pretendía fichar. Reservó mesa en el mismo local y allí abordó a su candidato. Y consiguió contratarlo.

5. PRIMERA REUNIÓN

- Sirve para ganar su confianza y explorar con ellos su situación, su carrera y sus proyectos de futuro.
- Pregunta sobre su trayectoria y logros personales pero no des datos concretos sobre el proyecto, el sueldo o las condiciones laborales.
- Evita sobrevalorar los conocimientos técnicos y fíjate en su personalidad, su madurez, y capacidad para afrontar los retos. Es muy importante que exista feeling pero tampoco te dejes engañar: el encanto personal no garantiza un buen rendimiento.

6. BUSCA REFERENCIAS

- Habla con sus antiguos jefes, colegas, subordinados, clientes y proveedores. Verifica su currículo, competencias, habilidades, compatibilidad cultural, personalidad.
- Sé discreto; no comprometas al candidato consultando fuentes de su empresa actual.

7. HAZ TU OFERTA

- Si estás decidido a contratarlo y se muestra receptivo, concreta tu oferta.

- Los directivos son muy directos a la hora de concretar sus exigencias. Contesta a sus preguntas y discute los posibles puntos de desacuerdo.

- Es posible que sea necesario un intermediario objetivo, en el que confíen ambas partes, para limar asperezas.

8. DEJA PASO
 A LOS ABOGADOS

- Dicen que la importancia del directivo que te llevas de la competencia es proporcional al número de abogados que intervienen en la firma del contrato. Deja el asunto en manos de tu departamento de RR HH o tus abogados.
- Prepárate para oír ciertas exigencias. Una de ellas puede ser el blindaje del contrato, ya que el miedo a perder el trabajo es el factor número uno de estrés en todos los niveles de trabajadores.

9. FÍCHALO Y CUÍDALO

- Desarrolla sistemas de motivación y retención del talento. Y si quieres que sea rentable y eficaz, déjalo trabajar.
- Averigua si el fichaje puede causa malestar entre el resto de profesionales de la empresa. Alguno de ellos podía tener aspiraciones de ocupar dicho cargo. Podrás diseñar una estrategia para prevenir futuros conflictos.

Elegir al mejor cazador de cabezas

- No utilices un cazatalentos si no lo necesitas. Si ya conoces a tu candidato ideal a través de tu red de contactos o de cualquier otro modo, contrátalo.

- No le des vueltas al precio. Todas los ‘headhunters’ eficaces se encuentran en el mismo rango. Sus honorarios rondan el 30 por ciento de la retribución anual del candidato pero ofrecen un servicio profesional y eficaz.

- No retengas información importante y da instrucciones de manera detallada. Dedica tiempo a hablar con tu cazatalentos. Redefine la búsqueda si lo consideras necesario.

- Te saldrá rentable. Insiste en tener continuos informes de progreso y pide que te comuniquen los problemas e incidencias que puedan surgir en el proceso de selección.

- No contrates a un ‘headhunter’ sólo por su reputación. Elige la empresa que mejor se adapte a tus necesidades. Según el perfil del candidato que quieres contratar, la zona geográfica y el sector que se trate te resultarán más eficaces unas empresas u otras.

- La mayoría de las empresas que utilizan cazatalentos establecen una relación de confianza y muy satisfactoria con, al menos, dos empresas.

- Actúa inmediatamente cuando el cazatalentos le presente a los candidatos. No alargues innecesariamente el proceso de selección.

- Los ‘headhunters’ y la compañía que demanda sus servicios mantienen una relación profesional, estimada en una media de ocho semanas, en la que entran en juego valores como la honestidad, la ética, la objetividad y la confidencialidad que, a veces, exceden las obligaciones contractuales de la firma consultora y la empresa cliente.

- La clave de la relación contractual que mantienen ambas partes es la confidencialidad: para proteger los intereses de la empresa que solicita el servicio, el consultor utilizará la información sólo para localizar el candidato perfecto.

- Las empresas de selección suelen tener una garantía de un año para sus servicios. Si el candidato seleccionado fracasa, el ‘headhunter’ repetirá la búsqueda gratis.

Toma de Decisiones

Toma de decisiones

La toma de decisiones constituye un factor muy importante dentro del mundo empresarial, ya que estas implican, en rasgos generales, tener que elegir un camino entre distintas alternativas, como modo de resolución de los problemas o de mejora continua.

La toma de decisiones implica una alta responsabilidad para los administradores de organizaciones y empresas, sean estas pequeñas, medianas o grandes. Son ellas mismas el motor de los negocios. Una buena decisión redundará en mayores ganancias o beneficios, y asimismo, una mala decisión podrá generar perjuicios o pérdidas de distinta índole.

Características de la toma de decisiones:

1.  Análisis objetivo

Una buena toma de decisiones requiere de  análisis frío e imparcial de los hechos, y la consideración de las experiencias pasadas que permite realizar predicciones o proyecciones. Es por eso que el análisis es global y objetivo.

2.  Pasos

Para tomar una decisión, sobre todo en el rubro empresarial, es necesario tener en cuenta los siguientes pasos:

• Determinar su necesidad:
  El proceso que conlleva la toma de decisiones requiere como paso previo la evaluación de la necesidad de tomar una decisión. Es en este momento en el que se entrecruza el estado actual de las cosas y el deseado.
• Evaluar los criterios de decisión:
  Es muy importante tener a consideración los criterios para llevar a cabo la decisión que, en este punto, ya se encuentra identificada.
• Darle peso a los criterios:
  Esto significa, en otras palabras, darles más fuerza y poder de conducción respecto de la decisión.
• Ser exhaustivo con la variedad de alternativas:
  El administrador debe poder contemplar todas las alternativas.
• Elegir la mejor alternativa:
  Esto quiere decir, llegar al final del proceso de la toma de decisiones. Se escoge la alternativa mejor ponderada en el punto anterior.

Modelos para la toma de decisiones:

Al otro lado del esquema racional se encuentra el creativo, que integra, por su parte, la siguiente secuencia: exploración inconciente, intuición, discernimiento y formulación lógica. Hay que considerar que existen distintos modelos para la toma de decisiones; uno que apela a la regularidad, el empleo de las mismas estrategias frente a problemas similares (modelo simplificado de la realidad), otro que actúa sobre la base de la experiencia (la toma intuitiva de decisiones) y otro que se caracteriza por elegir una alternativa y desviar la evaluación de las demás (modelo del favorito implícito).

3.  Periodicidad

La periodicidad es lo que indica con qué frecuencia se toma una decisión. Será de una decisión de alto nivel cuando se hace referencia a una decisión excepcional, mientras que las decisiones regulares que se toman normalmente son decisiones de bajo nivel.

4.  Impacto

Una decisión tomada a un nivel bajo afectará pocas actividades o áreas, en cambio cuando se la toma a un nivel alto resultará más trascendente.

5.  Reversibilidad

De acuerdo con la capacidad de reversibilidad, la decisión se tomará a un nivel bajo o alto: si revertir es fácil, será bajo, en cambio si implica una reestructuración muy importante, será alto.

6.  Calidad

Las decisiones se toman de acuerdo con la cantidad y, más aún, calidad de los factores involucrados -asuntos legales, éticos, imagen de la empresa, etcétera- y esto determinará el nivel de decisión (alto o bajo).

6.  Efectos futuros

Las decisiones cuya influencia perdura en el largo plazo, se consideran una decisión de alto nivel, mientras que aquellas destinadas al corto plazo son decisiones de nivel bajo.

8.  Tipos de decisiones

Vinculado a lo anterior, se distingue a las decisiones según los siguientes tipos:

Decisión programada: Son decisiones rutinarias, repetitivas, su práctica está condensada a través de un método. Como se encuentra el problema enfocado, no hay necesidad de pasar por el proceso completo de decisión, hay pasos secuenciados para su resolución.

Decisión no programada: Cuando se habla de cerrar una división no rentable, por ejemplo, se habla de una decisión no programada. Es decir, no hay plan de acción configurado de antemano.

9.  Ventajas y desventajas

Como ventajas, la toma de decisiones moviliza la economía, permite una información más amplia, puede dar lugar a diferentes perspectivas, reduce los conflictos de comunicación y consigue incrementar la legitimidad.

Como desventajas, hay que notar que las decisiones implican un alto grado de compromiso, presiones de aceptación, tiempo y responsabilidades ambiguas.

10.             Soportes para la toma de decisiones

Para realizar una decisión efectiva, es necesario que las empresas se apoyen en recursos como encuestas cualitativas y cuantitativas, grupos de discusión (dramáticos, creativos, operativos), análisis económicos de oferta y demanda, CATI (Sistema de encuestas telefónicas), grupos motivacionales.