5 indicadores para medir la salud de tu startup al cierre del año

A diferencia de una empresa tradicional, una startup no necesariamente tiene que ser rentable durante sus primeros años. Lo realmente importante para una startup de alto impacto, sobre todo durante sus primeros años, es tener indicadores de crecimiento sanos.

Un enfoque en estos indicadores a cierre de cada año le dará certeza a potenciales inversionistas, pero también le dará a los directivos de la empresa un panorama claro sobre dónde están parados y los pasos a seguir para continuar creciendo. Es importante que los emprendedores conozcan profundamente estas métricas y les den seguimiento de manera casi obsesiva.

Los indicadores más relevantes varían de acuerdo con la empresa y según su modelo de negocio, aunque de manera general se les conoce como unit economics y se refieren a factores que harían rentable a una empresa en particular.

“Si tu startup va a ser de alto rendimiento, entonces deberías tener crecimientos de doble o dígito o más en base de clientes y número de usuarios”, recomendó Jorge González Gasque, director general de G2 Consultores y especialista en startups. “Tu crecimiento debería ser más veloz que el del mercado. Tienes que pensar que, al empezar, tu número de clientes es menor que el de una empresa consolidada, por lo que deberías crecer más rápido”, agregó.

Estos son algunos de los indicadores de cierre de año que deberías tener en cuenta para asegurarte que tu startup goza de buena salud:

1. Velocidad de crecimiento

Aunque enfocarse en ventas y rentabilidad suele ser el principal objetivo de grandes empresas, el crecimiento es un factor que los inversionistas valoran mucho en empresa tecnológicas jóvenes que no debe ignorarse. Podrá sonar contraproducente enfocarse más en crecimiento que en ganancias, pero cuando hablamos de tecnologías disruptivas, el crecimiento es un factor vital para la

competitividad de la empresa.

“Una métrica más o menos válida en términos de una empresa de base tecnológica es un crecimiento anual de no menos de 100%”, añadió González Gasque.

2. Crecimiento orgánico.

No existe mejor vendedor que un cliente satisfecho. Tu capacidad de viralizar tu producto o servicio, y con ello conseguir referencias, es básico para el crecimiento exponencial de tu empresa.

“Venderle a cada cliente a través de la publicidad resulta bastante caro, pero si das un estupendo servicio y generas una gran reputación, entonces puedes crecer a base de referencias”, puntualizó González Gasque.

Un ejemplo de esto es el modelo de Uber, que detonó su crecimiento en México gracias a un sistema que premiaba a los usuarios por recomendar su servicio, que apoyándose en la buena reputación de la marca Uber, le permitió a la compañía adquirir nuevos clientes a bajo costo.

3. Repetitividad

El número de veces que haces que un cliente transaccione contigo se convierte en una variable que incrementa mucho el valor de una empresa. Si después de adquirir un cliente, te estará comprando de forma constante o repetitiva, a la larga su valor será mucho mayor.

Hay modelos de negocios en los que eso es difícil de lograr. Por ejemplo si vendes hipotecas, no es muy común que un cliente compre muchas casas. En estos casos buscar maneras adicionales de monetizar tu base de clientes puede ser muy útil.

4. Rentabilidad unitaria

No puedes vender en un dolar algo que te cuesta dos. Si bien la rentabilidad de la startup no es indispensable al inicio, la rentabilidad de tus operaciones no está a discusión.

“Está bien que una startup pierda pero sólo si está perdiendo para crecer. Si en cada ticket de venta pierde, entonces es un caso perdido. Si cuesta US$250 adquirir un cliente y le vendes sólo US$250 a ese cliente entonces eres un desastre”, señaló González Gasque.

Antes de pensar en escalar, es necesario tener una rentabilidad unitaria sólida, pues de lo contrario tu startup perderá mucho dinero.

5. Churn rate o tasa de cancelación de clientes

¿Qué tan rápido pierdes a tus clientes? El churn rate se refiere al porcentaje de clientes o suscriptores que pierdes en un periodo determinado. Mientras más alto sea este número, peor trabajo estás haciendo en tu startup para retener a tus clientes. Esta es una de las métricas más importantes de una startup, pues resulta más barato y rentable conservar a tus clientes que salir a buscar nuevos.

Aunque no es realista esperar tener un churn rate de 0%, es importante mantener este número lo más bajo posible, pero sobre todo investigar qué es lo que causa tu pérdida de clientes.

En lugar de especular, lo recomendable es ir directamente con tus antiguos compradores para preguntarles por qué se fueron a través de encuestas o entrevistas. Con esa información podrás cambiar tus procesos para atajar esos problemas y aumentar tu retención de clientes.

Publicado por portal Mas Que Negocios  30/08/18 

https://www.masquenegocio.com/2018/08/30/indicadores-startup-salud/

Zidane vuelve al Real Madrid

Este artículo fue publicado por la revista Emprendedores.

Dejo el artículo de gran interés

https://www.emprendedores.es/casos-de-exito/a26792456/zidane-real-madrid-lecciones-empresariales/#

Zidane vuelve al Real Madrid: ¿Qué pueden aprender los emprendedores del entrenador francés?

El nuevo técnico del conjunto blanco emula la trayectoria profesional de Steve Jobs y regresa al equipo que le vio ganar

POR AITOR BALLESTEROS

12/03/2019

ZidaneGetty Images

"Haber sido un buen jugador no te garantiza ser un buen entrenador; puede ayudar, pero nada más", dijo honestamente Zinedine Zidane. El entrenador galo regresa al Real Madrid después de haberlo ganado todo en su anterior etapa. Su misión: reconducir al equipo y llevarlo, de nuevo, a lo más alto.

Zidane tiene las cualidades necesarias para guiar al conjunto blanco hacia el éxito. No solo porque es una leyenda viva del madridismo sino porque sus cualidades como entrenador superaron todos los pronósticos en el pasado. ¿Repetirá la historia? ¿O la superará? A continuación, te mostramos que te puede enseñar el nuevo entrenador del Real Madrid sobre emprendimiento.

LA GESTIÓN DE GRUPOS

En el vestuario del Real Madrid juegan los mejores jugadores del mundo y conseguir la titularidad es uno de los objetivos más codiciados por los futbolistas de la plantilla. Pero solo juegan once y no hay sitio para todos. Zidane solventó esta situación estableciendo un sistema de rotaciones, haciendo que cada jugador sintiera que sumaba al equipo. Trata de mantener a tus empleados motivados, es vital que sientan que aportan valor a la empresa, si no, tarde o temprano se marcharán.

FOCALIZA LOS OBJETIVOS

En el comienzo de la temporada 2016-2017, Zidane reunió a sus jugadores para establecer los objetivos marcados para esa temporada. El técnico les puso un calendario con todos los partidos de la temporada, y en el centro de este apareció en grande el título de la Liga. Ese fue el objetivo primordial para la temporada. Fijar metas concretas ayuda a lograr esos objetivos.

ASUMIR TODAS LAS CULPAS

Un jefe que respalda siempre a sus empleados frente a otros subalternos o agentes externos consigue la confianza de sus trabajadores. Nunca critiques a tus empleados en público, hazlo en privado. Zidane asumía las culpas ante cualquier derrota, él siempre se postulaba como el principal responsable de las derrotas. Un acto que sus jugadores apreciaban. Sentirse respaldado quita presión al grupo.

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CONOCER LA CASA

Zidane ha pasado por todas las filas del Real Madrid. Primero como jugador, luego como entrenador del Castilla y finalmente entrenador del primer equipo. Para añadir más vínculos al club, muchos de sus hijos han pasado por las categorías inferiores, algunos consiguiendo un hueco en la primera plantilla. El conocimiento de Zidane sobre el Real Madrid es extenso, por lo que sabe cómo actuar ante cualquier problema interno que surja. Si estás pensando en contratar a un nuevo empleado, revisa a los que hayan trabajado con anterioridad en la compañía. La antigüedad siempre es valorada.

DIRIGIR SIN MANDAR

¿Estás cansado de recibir órdenes? ¿Tener todos los días a un jefe con un perfil autoritario? El vestuario del Real Madrid está lleno de estrellas con una trayectoria probada y es complicado lidiar con jugadores de talla mundial. El entrenador debe imponer su autoridad y son muchos los que han fracasado en su intento. Zidane ha sabido controlar a sus jugadores de una forma mucho más eficaz. Desde su personalidad tranquila ha dirigido a su equipo desde la ilusión y no desde el mandato y el orden. Toma nota de sus buenos hábitos y sigue su ejemplo.

EL RESPETO A UNA LEYENDA

Cuando trabajas en un lugar donde los egos están a la orden del día, es complicado hacerte respetar. Pero si eres una leyenda las cosas son más sencillas. Zidane se ganó el respeto de los jugadores gracias a todo lo que consiguió como jugador. Nadie ha podido infravalorarle porque fue mejor que cualquier jugador de la plantilla actual. Ya sabes, si quieres que tus empleados te respeten, lábrate tu propia reputación.

EL STEVE JOBS DEL REAL MADRID

Su trayectoria es muy similar a la de Steve Jobs, lo único que Zidane no fue echado de su equipo, sino que fue él, por su propio pie, quien decidió marcharse. En la segunda etapa de Jobs a los mandos de Apple logró reconducir la compañía y comercializar el famoso Iphone, todo un éxito de ventas. ¿Conseguirá el entrenador galo levantar a un equipo desestructurado y emular al creador de la manzana?

Como fichar a directivos de tu competencia

Como fichar a un directivo de la competencia en 9 pasos

Contratar a un profesional de la competencia puede ser la solución para tapar algunas ‘lagunas’ directivas en nuestra empresa. Pero ésta es una jugada complicada.

 

1. DEFINE EL PERFIL

- Describe el puesto, las características del proyecto y establece las competencias, habilidades y formación que debe reunir el candidato. Establece qué remuneración estarías dispuesto a pagar. Lógicamente debe ser superior a la que percibe en la empresa de la competencia.

- Ten en cuenta la cultura de la empresa y las características del equipo con el que trabajará y a quién reportará. El candidato debe ser compatible con ellos.

2. INVESTIGA EL MERCADO

- Aunque creas saber quién es quién entre tus competidores, investiga antes de lanzarte a hacer ofertas. Identifica a las personas clave de la competencia, averigua quiénes son los auténticos líderes. Hay muy buenos profesionales que están dispuestos a abandonar su empresa por estar descontentos con la misma.

- Es posible que haya ejecutivos con un gran potencial en la competencia pero que aún no ocupan puestos muy visibles. Tenlos en cuenta.

- Pregunta a expertos del sector, siempre que sean de confianza y mantengan la confidencialidad. Infórmate en revistas especializadas, foros, asociaciones profesionales y a través de Internet.

3. ELIGE TU PRESA

- Entre los posibles candidatos de la competencia, selecciona dos o tres que te parezcan idóneos para el proyecto que deseas desarrollar.
- Reúne toda la información posible sobre ellos, currículo y niveles retributivos.

- Recuerda que debes fichar a una persona con iniciativa, capacidad de liderazgo, honesta e íntegra, capaz de aprender y de desarrollar a los miembros de su equipo.

4. ENTRA EN CONTACTO

- Un alto directivo debe ser contactado por un alto directivo. Sólo debe llamar al candidato alguien que, al menos, vaya a estar a su altura jerárquica dentro de la empresa. En la práctica, si la empresa busca un director general, deberá contactar con él el presidente de la compañía. En numerosas ocasiones, el presidente no se quiere comprometer, no sabe cómo hacerlo o no tiene tiempo para buscar a los candidatos. Es una de las razones por las que entran los headhunters.

- Sé prudente. No llames directamente a su lugar de trabajo. Tendrás que descubrirte ante su secretaria, puedes molestar a tus competidores y ocasionar una situación incómoda al candidato.

- Reclutamiento online.Algunaswebcorporativas ofrecen currículos de sus empleados y su correo personal. Esta puede ser una forma de acceder a nuestro candidato. También a través de LinkedIn.

- Utiliza tu red de contactos. Conoces a más gente de la que crees y el directivo que intentas fichar es también conocido dentro del sector. Utiliza a tus directivos y consejeros de confianza para que hagan el primer contacto. Es muy posible que tu candidato haya trabajado con ellos o tengan algún amigo común.

- Lugares comunes. Aprovecha los foros, reuniones del sector, asociaciones, conferencias, cursos y cualquier oportunidad para contactar con el candidato (campos de golf o carreras de motos).

- Échale imaginación. Mike Johnson, en su libro La batalla por el talento empresarial, contaba que el presidente de una compañía portuguesa averiguó dónde comía habitualmente el directivo que pretendía fichar. Reservó mesa en el mismo local y allí abordó a su candidato. Y consiguió contratarlo.

5. PRIMERA REUNIÓN

- Sirve para ganar su confianza y explorar con ellos su situación, su carrera y sus proyectos de futuro.
- Pregunta sobre su trayectoria y logros personales pero no des datos concretos sobre el proyecto, el sueldo o las condiciones laborales.
- Evita sobrevalorar los conocimientos técnicos y fíjate en su personalidad, su madurez, y capacidad para afrontar los retos. Es muy importante que exista feeling pero tampoco te dejes engañar: el encanto personal no garantiza un buen rendimiento.

6. BUSCA REFERENCIAS

- Habla con sus antiguos jefes, colegas, subordinados, clientes y proveedores. Verifica su currículo, competencias, habilidades, compatibilidad cultural, personalidad.
- Sé discreto; no comprometas al candidato consultando fuentes de su empresa actual.

7. HAZ TU OFERTA

- Si estás decidido a contratarlo y se muestra receptivo, concreta tu oferta.

- Los directivos son muy directos a la hora de concretar sus exigencias. Contesta a sus preguntas y discute los posibles puntos de desacuerdo.

- Es posible que sea necesario un intermediario objetivo, en el que confíen ambas partes, para limar asperezas.

8. DEJA PASO
 A LOS ABOGADOS

- Dicen que la importancia del directivo que te llevas de la competencia es proporcional al número de abogados que intervienen en la firma del contrato. Deja el asunto en manos de tu departamento de RR HH o tus abogados.
- Prepárate para oír ciertas exigencias. Una de ellas puede ser el blindaje del contrato, ya que el miedo a perder el trabajo es el factor número uno de estrés en todos los niveles de trabajadores.

9. FÍCHALO Y CUÍDALO

- Desarrolla sistemas de motivación y retención del talento. Y si quieres que sea rentable y eficaz, déjalo trabajar.
- Averigua si el fichaje puede causa malestar entre el resto de profesionales de la empresa. Alguno de ellos podía tener aspiraciones de ocupar dicho cargo. Podrás diseñar una estrategia para prevenir futuros conflictos.

Elegir al mejor cazador de cabezas

- No utilices un cazatalentos si no lo necesitas. Si ya conoces a tu candidato ideal a través de tu red de contactos o de cualquier otro modo, contrátalo.

- No le des vueltas al precio. Todas los ‘headhunters’ eficaces se encuentran en el mismo rango. Sus honorarios rondan el 30 por ciento de la retribución anual del candidato pero ofrecen un servicio profesional y eficaz.

- No retengas información importante y da instrucciones de manera detallada. Dedica tiempo a hablar con tu cazatalentos. Redefine la búsqueda si lo consideras necesario.

- Te saldrá rentable. Insiste en tener continuos informes de progreso y pide que te comuniquen los problemas e incidencias que puedan surgir en el proceso de selección.

- No contrates a un ‘headhunter’ sólo por su reputación. Elige la empresa que mejor se adapte a tus necesidades. Según el perfil del candidato que quieres contratar, la zona geográfica y el sector que se trate te resultarán más eficaces unas empresas u otras.

- La mayoría de las empresas que utilizan cazatalentos establecen una relación de confianza y muy satisfactoria con, al menos, dos empresas.

- Actúa inmediatamente cuando el cazatalentos le presente a los candidatos. No alargues innecesariamente el proceso de selección.

- Los ‘headhunters’ y la compañía que demanda sus servicios mantienen una relación profesional, estimada en una media de ocho semanas, en la que entran en juego valores como la honestidad, la ética, la objetividad y la confidencialidad que, a veces, exceden las obligaciones contractuales de la firma consultora y la empresa cliente.

- La clave de la relación contractual que mantienen ambas partes es la confidencialidad: para proteger los intereses de la empresa que solicita el servicio, el consultor utilizará la información sólo para localizar el candidato perfecto.

- Las empresas de selección suelen tener una garantía de un año para sus servicios. Si el candidato seleccionado fracasa, el ‘headhunter’ repetirá la búsqueda gratis.

Toma de Decisiones

Toma de decisiones

La toma de decisiones constituye un factor muy importante dentro del mundo empresarial, ya que estas implican, en rasgos generales, tener que elegir un camino entre distintas alternativas, como modo de resolución de los problemas o de mejora continua.

La toma de decisiones implica una alta responsabilidad para los administradores de organizaciones y empresas, sean estas pequeñas, medianas o grandes. Son ellas mismas el motor de los negocios. Una buena decisión redundará en mayores ganancias o beneficios, y asimismo, una mala decisión podrá generar perjuicios o pérdidas de distinta índole.

Características de la toma de decisiones:

1.  Análisis objetivo

Una buena toma de decisiones requiere de  análisis frío e imparcial de los hechos, y la consideración de las experiencias pasadas que permite realizar predicciones o proyecciones. Es por eso que el análisis es global y objetivo.

2.  Pasos

Para tomar una decisión, sobre todo en el rubro empresarial, es necesario tener en cuenta los siguientes pasos:

• Determinar su necesidad:
  El proceso que conlleva la toma de decisiones requiere como paso previo la evaluación de la necesidad de tomar una decisión. Es en este momento en el que se entrecruza el estado actual de las cosas y el deseado.
• Evaluar los criterios de decisión:
  Es muy importante tener a consideración los criterios para llevar a cabo la decisión que, en este punto, ya se encuentra identificada.
• Darle peso a los criterios:
  Esto significa, en otras palabras, darles más fuerza y poder de conducción respecto de la decisión.
• Ser exhaustivo con la variedad de alternativas:
  El administrador debe poder contemplar todas las alternativas.
• Elegir la mejor alternativa:
  Esto quiere decir, llegar al final del proceso de la toma de decisiones. Se escoge la alternativa mejor ponderada en el punto anterior.

Modelos para la toma de decisiones:

Al otro lado del esquema racional se encuentra el creativo, que integra, por su parte, la siguiente secuencia: exploración inconciente, intuición, discernimiento y formulación lógica. Hay que considerar que existen distintos modelos para la toma de decisiones; uno que apela a la regularidad, el empleo de las mismas estrategias frente a problemas similares (modelo simplificado de la realidad), otro que actúa sobre la base de la experiencia (la toma intuitiva de decisiones) y otro que se caracteriza por elegir una alternativa y desviar la evaluación de las demás (modelo del favorito implícito).

3.  Periodicidad

La periodicidad es lo que indica con qué frecuencia se toma una decisión. Será de una decisión de alto nivel cuando se hace referencia a una decisión excepcional, mientras que las decisiones regulares que se toman normalmente son decisiones de bajo nivel.

4.  Impacto

Una decisión tomada a un nivel bajo afectará pocas actividades o áreas, en cambio cuando se la toma a un nivel alto resultará más trascendente.

5.  Reversibilidad

De acuerdo con la capacidad de reversibilidad, la decisión se tomará a un nivel bajo o alto: si revertir es fácil, será bajo, en cambio si implica una reestructuración muy importante, será alto.

6.  Calidad

Las decisiones se toman de acuerdo con la cantidad y, más aún, calidad de los factores involucrados -asuntos legales, éticos, imagen de la empresa, etcétera- y esto determinará el nivel de decisión (alto o bajo).

6.  Efectos futuros

Las decisiones cuya influencia perdura en el largo plazo, se consideran una decisión de alto nivel, mientras que aquellas destinadas al corto plazo son decisiones de nivel bajo.

8.  Tipos de decisiones

Vinculado a lo anterior, se distingue a las decisiones según los siguientes tipos:

Decisión programada: Son decisiones rutinarias, repetitivas, su práctica está condensada a través de un método. Como se encuentra el problema enfocado, no hay necesidad de pasar por el proceso completo de decisión, hay pasos secuenciados para su resolución.

Decisión no programada: Cuando se habla de cerrar una división no rentable, por ejemplo, se habla de una decisión no programada. Es decir, no hay plan de acción configurado de antemano.

9.  Ventajas y desventajas

Como ventajas, la toma de decisiones moviliza la economía, permite una información más amplia, puede dar lugar a diferentes perspectivas, reduce los conflictos de comunicación y consigue incrementar la legitimidad.

Como desventajas, hay que notar que las decisiones implican un alto grado de compromiso, presiones de aceptación, tiempo y responsabilidades ambiguas.

10.             Soportes para la toma de decisiones

Para realizar una decisión efectiva, es necesario que las empresas se apoyen en recursos como encuestas cualitativas y cuantitativas, grupos de discusión (dramáticos, creativos, operativos), análisis económicos de oferta y demanda, CATI (Sistema de encuestas telefónicas), grupos motivacionales.

Propuesta de Valor

¿Cómo formular la propuesta de valor de tu empresa?

En primer lugar, comentar algunos conceptos relacionados con este componente:

La Propuesta de Valor materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen.

La Propuesta de Valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes.

Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface sus necesidades (explicitas y latentes).

Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o independientes, dirigidas a uno o varios grupos de clientes target.

Factores a considerar al formular una Propuesta de Valor para un determinado segmento de clientes.

Precio: Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes sensibles al precio.

Novedad: Propuesta de Valor que crean nuevos mercadosal satisfacer necesidades que los clientes no tenían identificadas explícitamente.

Calidad: Orientado a entregar un nivel de calidad superior a los competidores, por los recursos o materiales utilizados en la producción del producto o entrega de servicio.

Conveniencia: Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo y esfuerzo.

Marca / Status: Productos asociados a la pertenencia a un cierto grupo social, moda o tendencia.

Desempeño: Garantizar desempeño superior a los productos de los competidores.

Reducción de riesgos: Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al comprar el producto o servicio.

Reducción de costes: Propuesta de Valor aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los clientes a minimizar los costos.

Diseño: Enfatizar el diseño cómo elemento diferenciador de la oferta de la empresa.

Customización: Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos de cada cliente o grupo de clientes.

Tres pasos la formulación de una Propuesta de Valor para nuestra empresa

1. Se escoge cliente: mercado objetivo identificado: ¿el segmento más atractivo?,  se conoce al cliente: ¿quién es?, ¿cuales son sus necesidades ?, etc.

2. Se entiende la problemática: contexto (político, geográfico, etc.); ambiente de negocios (proveedores, competencia, socios, etc.); actores (quién es quién); ¿cómo interactúa el cliente, cual es la experiencia global ?…

3. Se define solución, producto con valor: todos los elementos que interactúan y brindan beneficios al cliente (a todos los segmentos de clientes) … LA EXPERIENCIA TOTAL; pensar en lo que percibe el usuario, no necesariamente en lo que entregamos.

Para finalizar quería enumerar una serie de cuestiones que te pueden ayudar a describir la propuesta de valor de tu idea empresarial:

¿Qué es lo que ofrecemos al mercado?

¿Cuáles son los atributos de nuestra propuesta de valor?

¿Cuál es el conjunto de productos y servicios específicos que ofrecemos a cada segmento de clientes?

¿Cuáles son las necesidades que son satisfechas por cada Propuesta de Valor?

¿Estamos ofreciendo diferentes niveles de servicio a cada segmento de clientes?

Y, lo más importante, para innovar al formular la Propuesta de Valor de tu empresa:

¿Nuestra Propuesta de Valor esta orientada correctamente a satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

¿Sabemos cuál es la percepción de nuestros clientes respecto a nuestra PV?

¿Existen otras empresas que estén ofreciendo el mismo valor por precios similares o menores?

¿Cuán bien nuestros clientes están siendo servidos por nuestros competidores?

¿Podremos satisfacer las necesidades específicas de los distintos segmentos?

¿Nuestros clientes tienen otras necesidades las cuales podríamos satisfacer fácilmente con nuestros recursos o a través de aliados?

¿Podriamos complementar nuestra Propuesta de Valor a través de alianzas?

Como realizar un Resumen Ejecutivo.

¿Cómo se puede realizar un resumen ejecutivo de forma fácil?

La manera más sencilla y efectiva (o al menos ésta es mi opinión en base a mi experiencia) para hacer un buen resumen ejecutivo es plantearlo en forma de FAQs (Frequently Asked Questions), es decir, en forma de preguntas que pueden plantearse nuestros posibles inversores y que miraremos de responder en tres líneas máximo por pregunta.

¿Qué preguntas se plantea un posible inversor?

Estas son algunas de las preguntas a las que nuestro resumen ejecutivo, como mínimo, debería responder:

1. ¿Qué problema has detectado?
2. ¿En qué consiste el proyecto? (¿Cómo vas a arreglar el problema?)
3. ¿Dónde está el negocio? (¿Cómo ganarás dinero?)
4. ¿Cuánto dinero se necesita para crearlo?
5. ¿En cuánto tiempo se llegará a su punto de equilibrio (o su punto muerto, o su break even,.. según de dónde sea el inversor)? y ¿Qué resultados económicos se obtendrán?
6. ¿Qué equipo lo lleva a cabo?
7. ¿Por qué creemos que tendrá éxito?

Éstas mismas preguntas son las que seguramente se planteará alguien que desea invertir en el negocio y vale la pena  tenerlas claras.

Industria 4.0

Un poco de historia: de la primera a la cuarta revolución industrial

A lo largo de la historia se han producido varias revoluciones industriales que han supuesto, no solamente cambios en los procesos industriales, sino también sociales, económicos y tecnológicos.

• La primera revolución Industrial iniciada en la segunda mitad del siglo XVIII en el Reino Unido con la aparición de la máquina de vapor, supuso la mayor transformación económica, social y tecnológica desde el neolítico. La incorporación de las máquinas a los procesos productivos permitió producir más y más rápido, multiplicando la renta per-cápita y el PIB.
• Las nuevas fuentes de energía como el gas, el petróleo y principalmente la electricidad, dieron lugar a lo que se denominó la Segunda revolución industrial a mediados del Siglo XIX. Es la época de la producción en cadena, nuevos materiales, nuevos sistemas de transporte (el avión y el automóvil) y nuevos sistemas de comunicación, con la aparición del teléfono y la radio. Estos avances provocaron un profundo cambio en la economía, cada vez más internacionalizada y globalizada.
• La tercera revolución industrial es un concepto más reciente, acuñado en el año 2006 y centrado en los cambios derivados del uso de energías renovables, la automatización de los procesos y el uso de Internet.

Muchos son los nombres que se le dan a la Cuarta Revolución Industrial que estamos viviendo en la actualidad: Industria 4.0, Industria conectada 4.0, industria inteligente, ciber-industria del futuro, internet Industrial de las cosas, etc. Como en las 3 revoluciones previas, esta nueva revolución se basa en la aplicación de las nuevas tecnologías a los procesos industriales, tanto a nivel de maquinaria y producción como en toda la cadena de valor del proceso industrial.

Esto está dando lugar, como en las revoluciones industriales previas, a la aparición de nuevos procesos, nuevos productos y nuevos modelos de negocio. Y también, como en casos anteriores, provocará cambios sociales, económicos y tecnológicos.

Fábrica Inteligente, Industria conectada 4.0 o Internet Industrial de las Cosas

La smart factory o fábrica inteligente: es un concepto anterior a Industria 4.0, que se centraba en cómo deben funcionar y comunicarse las máquinas entre sí mediante el uso de tecnología. La fábrica inteligente empieza y acaba dentro de la fábrica.

La Industria 4.0 o el Internet Industrial de las Cosas se refiere a toda la cadena de valor del proceso productivo: gestión, relación con clientes y proveedores, etc. Fundamentalmente los dos términos se refieren a lo mismo, pero con algunos matices.

• El primero, la Industria 4.0 es un término utilizado en la Unión Europea, e impulsado por las políticas de Gobierno, y se centra en la aplicación de las cosas en los procesos de fabricación y producción industriales.
• El Internet industrial de las cosas es un término acuñado en la cultura anglosajona, y tiene un foco más amplio, no limitándose a los procesos de fabricación, sino entendiendo “industria” en su concepto amplio e incorporando ahí el transporte, el turismo, etc.

Productos y medios de producción adaptados a las necesidades del cliente

Los clientes actualmente consumen y buscan información sobre los productos utilizando herramientas tecnológicas: smartphones, tablets, ordenadores, tecnologías wearables, etc, han influido en los hábitos de consumo. Podemos hablar de “clientes hiperconectados”.

Los medios de producción deben adaptarse a esta realidad, involucrando a los clientes en el proceso de diseño y adaptando los productos finales a sus demandas y necesidades. Esto requiere flexibilizar los procesos de fabricación para que puedan adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda. Las nuevas tecnologías permiten que el desarrollo de estos nuevos modelos de producción, en los que todos los elementos de la cadena están interconectados y se comunican entre sí, hasta el punto de que los productos pueden comunicarse con las máquinas.

En la Industria Conectada 4.0, el producto puede llevar implícita, mediante el uso de etiquetas inteligentes, toda la información necesaria para decirle a la máquina que operación debe realizarle.

Trabajadores conectados: mayor eficiencia y productividad

Las personas que forman parte de toda la cadena de valor, podrán comunicarse también entre sí y con las máquinas en tiempo real. Las personas realizarán trabajos más especializados y serán más eficientes. La Industria Conectada 4.0, por tanto, proporciona una mayor capacidad de adaptación al momento actual, a través de una mayor capacidad de innovación, de automatización, de procesos productivos más sofisticados, de una mejor comunicación entre las personas y las máquinas. Esto es clave para mantener la competitividad y las posiciones de liderazgo en el mercado.

Lluvia de Ideas

Lluvia de Ideas - Qué es, Características y Cómo Hacerla

Hoy en día existe una gran variedad de técnicas que han sido desarrolladas con el objetivo de explotar el potencial creativo de un equipo de trabajo, a fin de obtener un mayor y mejor desempeño del mismo. Con procedimientos distintos, algunas son más efectivas que otras, y en esta ocasión hablaremos acerca de una herramienta muy particular conocida como “lluvia de ideas”.

¿Qué es una lluvia de ideas?

También conocida como brainstorming o tormenta de ideas, es una herramienta aplicada al trabajo en equipo, cuyo objetivo es facilitar la obtención de ideas originales en función de un tema determinado, mediante la exposición libre de los conceptos o propuestas de cada uno de los integrantes.

¿Cuándo y cómo se utiliza?

Una lluvia de ideas se utiliza cuando existe la necesidad de dar rienda suelta a la creatividad de un equipo de trabajo, producir una gran cantidad de ideas, lograr una mayor integración de los miembros del equipo en el proceso de trabajo, y captar posibles oportunidades de mejora.

En cuanto a cómo se utiliza, existen diversas técnicas para dar pie a una lluvia de ideas pero, por lo general, el resultado debe apuntar a la cantidad más que a la calidad, es decir, se busca obtener todas las ideas posibles sin mayores expectativas en cuanto a la eficacia de las mismas. Para ello, se debe plantear el tema a desarrollar y brindar un espacio de tiempo limitado para que cada miembro del equipo pueda escribir sus ideas en torno a dicho tema.
Cada persona debe brindar al menos una propuesta por sesión, y su evaluación posterior será lo que determine la validez de dichas ideas en términos de calidad.

Beneficios y ventajas de la lluvia de ideas

Algunas de las ventajas que ofrece la aplicación de esta herramienta son:

La obtención de una amplia gama de ideas en un menor tiempo.

El estímulo de la creatividad de los miembros del equipo de trabajo.

La eliminación de bloqueos por parte del equipo frente a un contenido determinado.

La obtención de diversas soluciones posibles sobre un mismo problema.

Cómo hacer una lluvia de ideas

El primer paso es hallar un espacio de tiempo para que el equipo pueda reunirse y exponer sus ideas cómodamente y sin interrupciones.

El grupo de trabajo podrá disponerse en un salón de conferencias o en el sitio de su preferencia, donde deberá haber un ambiente relajado que facilite el flujo de ideas.

El facilitador presenta el tema central de la sesión y estipula un tiempo límite para el desarrollo de las ideas. Puedes utilizar un mapa mental para organizar tu brainstorming o lluvia de ideas.

Pasado el tiempo, cada integrante expone sus propuestas y el facilitador toma nota de cada una de ellas.

Se establecen los criterios que ayudarán a elegir las mejores ideas y se procede a evaluarlas conforme a los mismos.

Se presenta una lista con las ideas aprobadas y en consenso se procede a elegir la más favorable.

Luego se establece el procedimiento a seguir para ejecutar la propuesta elegida.

Reglas para la lluvia de ideas

Para lograr un proceso de lluvia de ideas efectivo, se debe tomar en cuenta lo siguiente:

Evitar hacer críticas o emitir juicios negativos sobre las ideas de los demás, esto puede desanimar a los integrantes y bloquear su capacidad creativa y de expresión.

Expresar todas y cada una de las ideas que se crucen por nuestra mente, no importa si no tienen mucho sentido, pueden servir de inspiración para el desarrollo de nuevas propuestas.

Apuntar siempre a la cantidad, mientras más ideas se presenten, mayor será el número de soluciones a elegir para un determinado problema. Para ello es importante alentar la generación de nuevas propuestas a medida que avanza la sesión.

Apoyar las propuestas y buscar la manera de mejorarlas. Es importante contribuir al perfeccionamiento de las ideas del grupo mediante la interacción y la emisión de sugerencias.

Sin duda alguna, la lluvia de ideas es una técnica bastante eficaz para potenciar el desempeño de un equipo de trabajo y estimular su integración. Sin embargo, es importante seguir las reglas y dirigir el procedimiento de manera estratégica para garantizar que los resultados sean realmente los esperados, y aquí hemos dejado todo lo que necesitas saber para alcanzar ese objetivo.

Qué es el Comercio Justo?

Qué es el Comercio Justo.

El Comercio Justo es una asociación de comercio basada en el diálogo, la transparencia y el respeto, que busca una mayor equidad en el comercio internacional. Contribuye a un desarrollo sostenible ofreciendo mejores condiciones comerciales y asegurando los derechos de aquellas personas productoras y trabajadoras que puedan estar excluidas, especialmente en los países del Sur.

Las organizaciones de Comercio Justo no sólo comercializan productos bajo estos criterios, sino que también, apoyadas por consumidoras y consumidores conscientes, están implicadas activamente en apoyar a los grupos productores, sensibilizar y desarrollar campañas para conseguir cambios en las injustas reglas y prácticas del comercio internacional convencional. (Definición de FINE)

El Comercio Justo es una poderosa herramienta para erradicar las causas de la pobreza en las comunidades más desfavorecidas, garantizando los derechos, la dignidad y el desarrollo de todas las partes implicadas.

Principios del Comercio Justo

IDEAS y el Comercio Justo

Desde hace más de treinta años IDEAS desarrolla el Comercio Justo con organizaciones del Sur (África, América Latina y Asia) a través de programas de cooperación, asistencia técnica, importación, distribución y venta de productos artesanales y alimenticios.

Disponemos de una amplia gama de artículos 

BIO&JUSTOS: alimentación, bebidas, cosmética, merchandising (camisetas y bolsas), que suponen una alternativa sostenible y respetuosa con las personas y el medio ambiente.

Nuestros productores y productoras

Los productos de Comercio Justo de IDEAS son elaborados por productores de comunidades desfavorecidas de varios continentes: campesinos, cooperativas, talleres o artesanos que se organizan de manera democrática siguiendo los principios de Comercio Justo.

 

Ciclo de vida de un Producto

¿QUÉ ES EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO?

Se llama ciclo de vida del producto a las distintas fases que atraviesa un artículo desde su lanzamiento al mercado hasta su retirada. Con este modelo de análisis se puede prever la tendencia en la evolución de las ventas de un determinado producto, pero hay que tener en cuenta algunos factores específicos, porque no todos los artículos son iguales. Además, se deben considerar las características del mercado en el que se comercializa y de la empresa que lo produce.

Para los profesionales del marketing es importante conocer el ciclo de vida de los productos para implementar las estrategias comerciales más adecuadas en cada fase. Por lo tanto, el primer paso es saber cuáles son esas cuatro etapas.

Las fases del ciclo de vida del producto

Este método de análisis considera cuatro etapas consecutivas: introducción, crecimiento, madurez y declive.

Introducción. Es el momento en el que nace el producto y se introduce en el mercado. En esta etapa, los consumidores o compradores potenciales no conocen el producto, incluso puede que no exista una necesidad específica ni una demanda que justifique su aparición. En consecuencia, las ventas son bajas y avanzan lentamente gracias a los compradores más predispuestos a las innovaciones. Para potenciar la introducción del producto es necesario invertir en promoción, especialmente la dirigida al nicho de mercado que puede ser más receptivo.

Crecimiento. La característica principal de esta fase es el aumento de las ventas. A medida que el producto se va conociendo, aumenta el interés de los consumidores y, a la par, los beneficios. Para consolidar este crecimiento, la empresa debe aumentar la producción para satisfacer la demanda. En esta fase, también llamada de despegue, puede aparecer algún producto competidor, así que es importante diversificar la oferta con variantes y modelos complementarios al original. La promoción debe hacerse más general.

Madurez. Es la etapa en la que se alcanza el máximo de producción y de ventas. Poco a poco estas ventas se ralentizan, pero el producto ya está consolidado en el mercado y los beneficios son altos. Sin embargo, en algunos casos se tendrán que reducir los costes para lograr los mismos beneficios. La promoción debe centrarse en mantener la atención del mercado con el fin de alcanzar las ventas previstas. En esta fase se producen picos de subidas y bajadas de las ventas, debido a los intentos de la empresa por conservar la cuota de mercado. Esto es la consecuencia de que es la etapa en la que más estrategias se ponen en marcha para que el producto siga vivo en la mente del consumidor.

Declive. Es la última fase del ciclo de vida porque el producto pierde su atractivo para los compradores y las ventas caen en picado. Puede darse el caso de que el mercado esté saturado. Otras situaciones tienen relación con la rentabilidad; si la empresa no logra reducir los costes y los beneficios decrecen, llegará un momento en el que ya no será rentable producirlo. Durante la fase de declive se pueden utilizar estrategias de precios antes de abandonar el producto. Es el momento de las ofertas y descuentos. En este mismo sentido, se debe orientar la estrategia publicitaria a comunicar esas oportunidades de conseguir el producto a menor precio.

Cómo se gestiona el ciclo de vida

Aunque estas cuatro etapas se dan en todos los productos, es importante recordar que cada uno tiene un ciclo de vida diferente. En algunos casos la vida es muy corta, como ocurre con algunos artículos tecnológicos; en otros, como los alimentos y las bebidas, pueden mantenerse vivos durante décadas o incluso reaparecer tras una ausencia.

Como se ha comentado al principio, dominar todas esas fases es clave para aplicar las estrategias de marketing mix. Cabe recordar que el concepto de marketing mix se refiere a un análisis estratégico en el que se consideran cuatro variables básicas: producto, precio, distribución y promoción.

Producto: engloba al core product (el producto en sí) y a todos los elementos que lo acompañan, como el embalaje, la garantía o el servicio de atención al cliente.

Precio: analiza la información sobre el precio de venta en el mercado y ayuda a establecerlo. Esta variable contiene un factor muy competitivo porque el precio determina, en gran medida, el comportamiento del consumidor. Es un dato muy importante porque es la única variable que aporta cifras sobre ingresos.

Distribución: sirve para analizar cada uno de los canales por los que transcurre el producto desde su creación hasta que se entrega al consumidor. Incluye el almacenaje, los intermediarios y su influencia en el mercado, los puntos de venta, etc.

Promoción: esta variable aborda los esfuerzos de la empresa por dar a conocer el producto entre los consumidores para aumentar las ventas. Trata, por lo tanto, de la publicidad, las relaciones con los medios, la información sobre la localización del producto, las ofertas y todo lo que tiene que ver con la comunicación.

Aplicando el marketing mix para gestionar cada fase del ciclo de vida del producto se podrían establecer algunos criterios generales.

Por ejemplo, la publicidad en la etapa de introducción debe ser sobre todo informativa, pero en las de crecimiento y madurez deberá dirigirse hacia la persuasión. Por último, en la etapa de declive, habrá de estar centrada en mantener el recuerdo.

El precio es más alto mientras se desarrollan las fases de introducción y crecimiento, pero debe mantenerse competitivo en la madurez para conservar la cuota de mercado alcanzada.

Con la distribución se podría dibujar una línea en forma de U invertida; debe ser más baja en la fase de introducción y aumentar en el crecimiento y la madurez. En la etapa de declive volvería a disminuir.

En cuanto a la promoción, la inversión deberá ser mayor en las primeras fases y decaer paulatinamente en las etapas de madurez y declive.

Estrategias para cada etapa

Cada una de las cuatro etapas del ciclo de vida tiene sus propias características y estas sirven para identificar en qué fase se encuentra el producto en un momento dado. También sirven para analizar cómo evoluciona el producto en cada una de las fases; es decir, si se están alcanzando los objetivos, si es competitivo, si ha logrado hacerse con una cuota de mercado o de qué manera está terminando su ciclo de vida. En esa última etapa de declive hay tres subfases, según la disminución detectada en las ventas.

En la primera (pérdida de hasta el 25 %), la empresa rebaja los precios, disminuye la distribución y realiza actividades de promoción que intenten contrarrestar el envejecimiento del producto por modas o desfase tecnológico.

En la segunda (pérdida de hasta el 50 %), se mantienen los precios anteriores y se negocian lotes más grandes con los distribuidores. El producto debe ser ya reformulado o empezar a pensar en ofrecer un sustituto. La promoción se reduce al máximo y se basa en la lealtad de los consumidores.

En la tercera (pérdida superior al 50 %), la empresa ya debe programar la retirada del producto. Se bajan los precios aún más y las ventas se apoyan en la imagen de marca y la lealtad de los clientes. Es el momento de decidir si la retirada es definitiva o si hay posibilidad de innovar el producto.

Alargar el ciclo de vida

Como es más barato mantener un producto en el mercado que retirar uno y lanzar otro, las empresas intentan prolongar al máximo su ciclo de vida. Pararetrasar el declive se suelen utilizar distintas estrategias. Entre ellas destacan el relanzamiento, la actualización y la prolongación de la fase de madurez.

Relanzamiento: se trata de ofrecer casi un producto diferente con el nombre del original. No siempre funciona porque los consumidores fieles no están de acuerdo con que les varíen las características que aprecian del primero.

Actualización: tiene menos riesgo porque es más un cambio de imagen. Se introducen algunas mejoras para que el producto original resulte más atractivo y no parezca desfasado respecto a la competencia.

Prolongación de la fase de madurez: el esfuerzo recae sobre todo en la publicidad. Se busca un uso más frecuente. En otros casos se proponen cambios de hábito para que el consumo se amplíe en el tiempo o a nuevos segmentos de población.

Como se puede ver, el conocimiento profundo de cada fase es útil para lograr que un producto aparezca de la mejor manera, consiga hacerse con una cuota de mercado y sea rentable durante más tiempo. Del análisis de cada etapa deberán salir las estrategias de productomás adecuadas para optimizar los recursos y alcanzar los objetivos hasta el final de la fase de declive.

Sin embargo, no hay que esperar hasta ese momento para que una empresa se decida a lanzar un nuevo producto que sustituya al primero. Un buen indicador para el nuevo lanzamiento es cuando se alcanza el punto más elevado en la curva de ventas del anterior. De esta manera, los beneficios que estaría reportando el primer producto servirían para poner el segundo en el mercado. Así, la concatenación de lanzamientos aportaría un crecimiento empresarial continuo.